Dilemmes Éthiques et Management

Si l’éthique du management et des affaires était une science exacte, ça se saurait.

Cependant elle est relativement simple, quand on peut distinguer facilement ce qui est bon et ce qui est mauvais : la corruption c’est mal, trier ses déchets c’est bien (encore qu’il faille considérer la totalité du cycle de vie), assurer gratuitement des formations pour des associations c’est bien etc.  C’est une question de volonté, éventuellement d’affectation de ressources, mais pas de discernement. Encore que, selon qu’on est localisé à Romorantin, à Tegucigalpa ou à Dacca, « corruption » et « déchet » méritent qu’on y regarde de plus près avant de trancher ; c’est une difficulté que rencontrent les groupes internationaux.

Là où les choses se compliquent, c’est quand :

• plusieurs critères éthiques conduisent à des exigences contradictoires,
• ou bien quand il faut choisir entre deux « biens » apparents,
• ou bien quand vos valeurs sont non pas en contradiction mais hiérarchisées différemment de celles de l’entreprise, ou celles de l’entreprise différemment de celles de telle ou telle partie prenante,
• ou encore quand deux objectifs de l’organisation ou de votre feuille de route annuelle entrent en conflit,
• etc.

C’est alors une question de discernement avant d’être une question de volonté ou de priorité d’affectation de ressources.

Que Faire quand apparaît un Dilemme Éthique

Definiting Moments de Joseph L. Badaracco, Jr.

C’est, à ma connaissance, un des rares ouvrages sur la question (pour ce qui concerne le management) , avec :

• « Ethique et dilemmes dans les organisations », Lyse Langlois, Rodrigue Blouin, Sylvie Montreuil et Jean Sexton, Presses de l’Université Laval, Québec, 2006
• « Le dilemme du décideur, éthique et efficacité », Jean-Pierre Audoyer et Jacques Lecaillon, Salvator, 2006.

On trouvera aussi dans le Journal of Business Ethics une enquête consacrée à ce sujet : « Review-of-Empirical-Ethical-Decision-Making-Literature-2004-2011 », Jana L. Craft, Journal of Business Ethics, vol 110, n°3, October (II) 2012.

Cette complexité dans la résolution des dilemmes éthiques fait écho aux dilemmes dans le domaine médical, mais aussi à un courant de la pensée morale prédominant du XVIème au début XVIIIème siècle en France, qui est la casuistique.

Cette méthode pratique s’attachait à étudier aussi précisément que possible la façon dont les circonstances particulières peuvent conduire à juger qu’un acte est bon même s’il contrevient aux principes ou commandements généraux. Avec pour conséquences des dictionnaires entiers de cas particuliers. Elle s’appuya entre autres sur la théorie du probabilisme selon laquelle « si une opinion est probable, il est permis de la suivre, bien que l’opinion opposée soit plus probable ». On appréciera la subtilité, due à Bartolomé de  Medina, XVIème.
La casuistique traitait dans le domaine de la morale religieuse exactement le même genre de questions que celles qui nous intéressent ici, à savoir des dilemmes, quand il s’agit d’appliquer des règles générales à des cas particuliers où les circonstances peuvent avoir un poids aussi important que la nature de l’acte ou sa finalité. Le terme « casuistique » est devenu – probablement à tort – péjoratif, mais la difficulté et la complexité des questions pratiques à résoudre, reste.
On notera pour terminer sur ce point que la casuistique (soutenue au XIXème par des philosophes comme Léon Ollé-Laprune, » De la certitude morale ») revient en force dans un des domaines par excellence de l’éthique, qui est celui des soins et de la médecine : voir notamment Toulmin et Jonsen (The Abuse of Casuistry, a History of Moral Reasoning, University of California Press, 1988), qui traitent principalement d’éthique médicale. Par ailleurs la psychologie et les religions proposent moult approches du dilemme éthique, ainsi que des tensions qu’il engendre et qu’il faut bien résoudre. La connaissance de soi-même, la recherche de sens et les méthodes de discernement (distinguer pour unir) en sont des facteurs communs.

Commençons par résumer Defining Moments, et examinons ensuite, pour prendre un exemple dans le domaine de la RSE, comment les principes d’action de l’ISO 26000 peuvent conduire à des dilemmes.

Dilemmes Éthiques: Choisir entre Bien et Bien (et pas entre «Bien et Mal» ou «Bon et Mauvais», eh oui, trop facile)

Les « Defining Moments » (moments décisifs) sont les situations de conflit intérieur qui :

• révèlent le manager à lui-même (et aux autres),
• le mettent à l’épreuve,
• le façonnent,

(“Reveal, Test & Shape”) Autrement dit, quand on en sort, on se connaît mieux soi-même (sagesse grecque pas morte…), on a traversé une ordalie et on en a été changé sinon fondamentalement du moins dans quelques domaines de la relation aux autres et au monde. Chacun a été confronté un jour ou l’autre à ce genre de situation.

Badaracco propose quelques études de cas et c’est là qu’il est intéressant :

• Un salarié junior à qui on demande assez rapidement d’aller à des réunions où son « profil » n’est pas nécessaire ni adapté ; il se rend compte que l’entreprise utilise le fait qu’il est noir pour passer un message sur ses « valeurs » de diversité à ses clients potentiels ; d’où le dilemme « 1. pourquoi m’a-t-on recruté ? 2. Est-ce que je continue à jouer ce jeu ? »
• Un commercial qui devrait licencier une personne sur les demandes répétées de la manager de la personne en question, parce qu’elle ne tient jamais ses objectifs et ne fait pas, comme les autres, des heures sup gracieuses pour les tenir. Il s’aperçoit que cette personne élève son enfant seule et a des trajets assez longs.
• L’affaire de la commercialisation du RU 486 (« pilule du lendemain ») et les dilemmes éthiques d’un certain nombre de personnes au sein de Roussel-Uclaf ; un des éléments commerciaux était le marché de la Chine, en plein programme de contrôle des naissances.
• enfin, il cite le film (apparemment tiré d’une histoire réelle) « The Remains of the Day », où un majordome qui se considère à juste titre comme le meilleur « butler » de sa génération, doit choisir entre veiller son père mourant ou assurer son service le soir d’une réception somptueuse donnée par son maître. Accessoirement, pour des raisons qui lui sont propres, il sacrifie sa vie sentimentale (incarnée par Emma Thompson…) à sa volonté d’excellence professionnelle. Peut-être pas si exceptionnel qu’on pourrait croire…

Film de James Ivory (1993) d’après le roman de Kazuo Ishiguro (1989)

L’auteur passe ensuite en revue quelques approches possibles de ces dilemmes et quelques clés. Qu’on ne s’attende pas à y trouver des recettes-miracles ou un « couteau suisse » de l’éthique : là aussi, ça se saurait. On revient assez logiquement aux trois grandes catégories d’éthique :

• l’éthique utilitariste ou conséquentialiste (Bentham et alii), à laquelle on peut raccrocher le situationnisme : « si je choisis A, quelles sont les conséquences pour moi et les autres ? si je choisis B, idem ? La bonne option est celle qui a en moyenne le plus de conséquences que je juge positives, ou le moins de conséquences que je juge négatives ;
• l’éthique déontologique ou de conformité : je dois respecter une série d’impératifs moraux ; entre A et B, qu’est-ce qui s’en rapproche le mieux, ou le moins mal ? La version dégradée est le « box-ticking » et sa version perverse le « green/ethic– washing »
• enfin l’éthique téléologique (finaliste) ou des valeurs : par rapport à ma hiérarchie de valeurs (et celles de mon entreprise), est-ce A ou B qui s’accorde le mieux ?

Le principal intérêt de cet ouvrage est, comme on l’a vu, d’exister ou de faire partie des rares ouvrages qui abordent (avec talent) cette difficile question du dilemme éthique. Mais aussi, il oblige, en emmenant à l’américaine le lecteur dans des études de cas plausibles, à réfléchir à son expérience personnelle des dilemmes, à la façon dont on les a réglés (éventuellement par la désertion/fuite/démission…) et dont on traiterait ceux que propose Badaracco Jr.

Un échange avec des seniors expérimentés en management et en management de transition a permis de constater que le sujet n’est pas anecdotique. A cette occasion est venu dans nos échanges le cas actuel du « dilemme de la voiture autonome »: si les circonstances font que la voiture doit « choisir » entre écraser la personne A (un enfant sur la chaussée) et la ou les personnes B (piétons sur le trottoir, vieillard, etc.) ou bien aller dans un mur avec tous ses passagers pour éviter A ou B, comment programmer l’intelligence artificielle? Même si ce genre de dilemme est rarissime il faut le prévoir…En l’occurrence il ne s’agit pas ici de choisir entre bien et bien ou mal et mal, mais entre mal et mal.

Quelques Dilemmes Éthiques Possibles

Par définition l’éthique (notamment celle de la gouvernance, mais aussi celle du management à tous les étages) fait partie des 7 principes fondamentaux de la RSE selon l’ISO 26000. Les 7 principes entre eux ne semblent pas poser de problèmes de compatibilité (responsabilité/capacité à rendre des comptes, transparence, comportement éthique (sans autres précisions), reconnaissance des intérêts des parties prenantes, respect du principe de légalité, respect des normes internationales de comportement, respect des droits humains).

Cependant, si on descendait, dans un pays donné, au détail des deux pactes de la Déclaration Universelle des Droits Humains et à celui du principe de légalité, on trouverait probablement des conflits de principes (dans le domaine de la liberté religieuse par exemple, c’est toute la complexité du fait religieux en entreprise. Ou bien entre droit à l’éducation et travail des enfants en entreprise. Etc.)

Consultant référencé Lucie 26000, j’ai regardé sous l’angle de dilemmes possibles les 7 Questions centrales et les 25 Principes d’action que le Label Lucie  attache à ces questions centrales (simplifiant un peu les 36 Domaines d’action dans l’ISO 26000). Les 7 Questions centrales (ou Engagements RSE) sont, comme on sait :

1. Gouvernance responsable
2. Respect du droit des personnes
3. Développer des relations et conditions de travail responsables
4. Préserver l’environnement
5. Développer l’éthique dans les relations d’affaires
6. Respecter les intérêts des consommateurs/clients
7. Viser le développement local et l’intérêt général.

On voit poindre assez facilement, et l’expérience le confirme, des dilemmes possibles entre :

• Préservation de l’environnement vs développement local (via le facteur d’échange « transports »)
• Respect des droits des personnes vs transparence : la non-discrimination à l’embauche interdit une transparence totale
• Préservation de l’environnement vs intérêts des consommateurs ou droit des personnes : ainsi le RGPD a un coût environnemental certain, la Blockchain aussi
• Droits des personnes et conditions de travail : salarié (e) hyper-performant mais ne respectant pas les chartes de comportement collectif internes à l’entreprise
• Budget de déploiement d’un plan d’action dans un domaine RSE vs recrutement (masse salariale) durant la période de ROI
• Co-développement d’une démarche RSE avec un fournisseur vs risque juridique lié au partage des données et des processus (via le risque « employeur de fait » )
• etc.

Chacun pourra faire l’exercice sur la base de son expérience personnelle. De même, en prenant la charte des valeurs de n’importe quelle entreprise, on arriverait aussi sans trop de difficultés à mettre deux valeurs en conflit sur un cas bien choisi. Tout l’art de la gouvernance est de résoudre et fluidifier ces conflits possibles en évitant de reporter sur le management opérationnel le soin de les régler sans avoir les repères pour cela.

Globalement, éthique et efficacité vont de pair et se renforcent mutuellement («Ethics Pays» disent les anglo-saxons, et c’est de plus en plus confirmé par des études statistiques et les outils d’évaluation de ROI (retour sur investissement) qui apparaissent, par exemple celui de Goodwill Management ; symétriquement, il est plus facile d’avoir des comportements éthiques au quotidien quand tout va bien économiquement).
Cependant, le facteur temps ne peut être ignoré : en investissement comme en management, il faut en général accepter un délai de ROI un peu plus long. D’où l’adage «On peut faire des affaires tout en étant honnête, c’est juste un peu plus long».  Lorsqu’il y a conflit apparent ou réel entre éthique (ou démarche responsable) et performance économique ou financière, Lucie propose le schéma ci-dessous :

Encore une fois, l’éthique, qu’elle soit générale ou particulière à un type d’activité, n’est pas une science exacte. Ne serait-ce que parce que la définition du Bien (commun, particulier) est variable, du moins dans les régimes politiques et économiques libéraux (c’est la définition même du libéralisme). Souhaitons que la lecture de cet article, à défaut de fournir un passe-partout universel, ait été pour vous un Defining Moment…

Laurent BARTHELEMY est Consultant RSE référencé Lucie26000 et Manager de Transition au sein de la Communauté LouerUnManager.

Polytechnicien aux multiples cultures, après 30 années d’expérience de terrain en France comme à l’International, Laurent apporte aujourd’hui son expertise opérationnelle en Responsabilité Sociétale et Environnementale aux Organisations qui souhaitent améliorer l’impact qu’elles ont sur les individus qui la constituent et son environnement.

Lisez l’article dans sa version originale ici)